最近，胖东来爆改后的永辉超市首家北京门店恢复营业，成为商超圈里的“顶流”，5天时间进店客流达20万人次，超市销售额达770万元。

接受胖东来哲学，永辉能不能找到新零售场域的灵丹妙药？现在答案还不清晰。不过新零售圈里从来不缺样本，胖东来之前，盒马也是本土标杆。然而今年3月中旬，创始人侯毅（花名老菜）退休前，盒马已经逐渐走下神坛。

侯毅退休后这200多天里，盒马留给消费者的印象更是走向平淡，舆论场里没有了水花，一部分关注的目光转移到了老菜新的平价海鲜小酒馆上，而盒马业务的重心也开始转向了出海。

复盘盒马的文章层出不穷，比起成败的论述，我们更关心在每个关键节点上，最重要的决策是如何做出的。

金钱是流动的海，成本、增长、盈利是一叠一叠的浪，盒马是行驶的船。高速增长的日子风平浪静，人们总对明天抱有十足的信心。但海面之下，暗涌早已翻滚。

直到浪花冲破海面，明显的征兆开始出现，人们才开始回望：盒马怎么了？

一、暗涌

对于内部人士来说，盒马由盛转衰的时间节点确实在2019年，但那个标志性事件似乎和外界认知有差异。

2019年初，老菜拿了烂草莓奖，此事一度被外界视为转折点。但事实上，烂草莓奖源自2018年11月盒马鲜生门店的“萝卜签”事件：当时有消费者发现盒马鲜生大宁店的工作人员偷偷换掉胡萝标签，把生产日期往后挪了6天。

事出6天后，老菜对外发布了致歉信，盒马上海区域总经理也被就地免职。转年，张勇（花名：逍遥子）把烂草莓奖颁给老菜，原因是“服务客户不到位”。此后，他在盒马身上花费的心力有增无减。

过去的很多年中，盒马一直被认为是阿里的“一号项目”。侯毅是张勇亲自拉来的，前期不断烧钱的战略也都是支持的。但张勇的支持并不盲目，初创时期，盒马曾是阿里各个业务单元中NPS（客户净推荐值）得分最高的部门。

“阿里大部分to C业务一开始就缺乏消费者认可的‘高级感’，只有盒马一出来就被定义为‘高大上’。”有接近盒马的人士告诉“豹变”。

这里，有两个细节得到了印证：张勇对客户评价的重视程度一直很高；那是一个人人讲求消费升级的大好年代。

如果说盒马真的存在一个由盛转衰的节点，大概率是首次关店。这意味着，盒马当时的组织构架和开店规模已经到了极限。

2019年3月，张勇意外地出现在盒马鲜生月度经营管理会上，谈“问商品要流量，问组织要效率”，既点了盒马的组织管理问题，也明确“精细化管理、精细化运营是核心”。两个月后，当时已开出150家门店的盒马经历第一次闭店。首家闭店的门店位于苏州昆山的吾悦广场，周边除了住宅，还有和住宅等量的产业园，很难形成足够的客流。

从前期的自由生长、疯狂试探，到这时体量已经不小的盒马不得不开始细致算算经营账了。

某种程度上来讲，盒马的极限也是侯毅本人的极限。

除了花名老菜以外，盒马的不少员工会用“老爷爷”来称呼侯毅。这位零售老兵现年60岁，在行业内深耕30多年，1999年就在上海本土便利店品牌做供应链总经理，后来又参与规划了京东物流的整体框架。一手供应链，一手物流，新零售最重要的两种资源他都有，实力和声望业内公认。

“作为一个一言堂的老板，他的能力上限就是这家公司的上限。”上述接近盒马的人士如此评价。老菜本人似乎也并不否认自己的权限之大。“做这些决策，想也是我一个人想出来的，关也是我一个人决定关掉的。”在提到盒马9年间曾烧钱尝试12种业态时，侯毅曾说。某次员工大会上，老菜提及对管理者的要求，最后一点是“坚持相信老菜的力量”。

当一个人拥有绝对的权力，一家企业动作变形的概率就会大大增加。

2019年8月，大陆地区首家Costco在上海闵行开业，开业即爆火。接踵而至的疫情更让“囤积”的种子重新在中国人脑海中生根发芽，仓储会员制的利好也越来越明显。

诸多公开平台的发言中，侯毅都表达了对这个业态的高度肯定。疫情期间，以他为首的盒马高管也曾出国考察学习。

2020年10月，盒马在上海浦东开出了首家X会员店，正式进入仓储会员制的厮杀。当时有媒体报道称，这个新业态的落地盒马只用了几个月筹备。

随后，X会员店也陷入了激进扩张的怪圈。

O2O如盒马，要扩张，要形成规模效应去摊薄仓储和配送等成本，其实是被验证过的合理路径。

但X会员店这类仓储会员制的商超，似乎并不适合依靠激进扩张的方式占据市场份额。以两大巨头为例，2019年至今，Costco在中国大陆只开了6家门店；1996年到2016年间，山姆只在中国大陆开设了15家门店，近年来才开始主动扩张。

反观盒马，2020年10月入局，转年4月官方就曾对外表示，一年内要开出十家会员店。有内部人士对“豹变”透露，一家X会员店的投入在几千万，不可谓不烧钱。

再看区域，以北京为例，Costco至今没在北京开店；山姆在北京共有四家会员商店，选址都不在寸土寸金的四环内。而盒马X会员店，一家开在建国路的万达广场，一家开在南四环的王府井奥莱。建国路的X会员店周围四公里内，就有四家盒马鲜生门店。

激进扩张带来的高速增长是迷人的，也会掩盖诸多问题。当盒马伸手向市场要盈利的时候，问题出现了。2021年6月，阿里宣布组织升级，盒马作为独立事业群自负盈亏，主要目标也从增长变成盈利，暗涌冲破了海面。

2022年，盒马宣布艰难地将经营成本降低了5%，随之而来的是X会员权益的缩水、运费门槛的急速上升和大量涌来的质疑。到目前为止，盒马仍然没有实现过全年度的盈利。而单季度甚至单月的盈利，从财务角度看其实并没有那么大的意义。

作为一艘航行中的船，盒马在风浪之中仍无法抵抗惯性，比如，建国路那家X会员店其实是2023年10月才开业的。愈发萧条的消费大环境中，不少盒马鲜生门店几乎成了所在商圈的支柱，更不要提商圈本身的导流效应。

另一位接近盒马和阿里的人士看来，盒马和淘天一样，没能把握住消费大环境的转变。从拼多多的崛起开始，消费降级的潮水越涨越高，正如淘天在辉煌中没能看清前路，盒马亦然。“再晚的话，疫情一年之后也应该有相关的策略调整吧？”上述人士如此发问。

这个时点的提出也有道理，2020年3月，淘宝上线了“淘宝特价版”，2021年5月，品牌升级为“淘特”。这个节点可以看做阿里体系内针对消费降级趋势的力挽狂澜。

但事实上，2021年，盒马仍在努力赶疫情落下的扩张进度：公开报道中，这一年11月底，盒马连开了两个新城市，12月又开出14家门店，平均两天就开出一家新店。年底，门店数量突破300家。2023年6月30日单日，盒马在全国8个城市开出了12家新店。

二、疯狂的自有产品

盒马曾带给行业相当多的增量，这一点无容置疑。此前“晚点LatePost”的文章称，小份蔬菜洗净封好售卖，或是5公里内手机下单，30分钟内送达的做法，最早都是从盒马开始，后来逐渐在生鲜超市推广开来。

供应商也从中获益。有食品投资人告诉“豹变”，其参与尽调的一家头部水产公司，与盒马合作后营收几乎翻了一倍。而盒马对于检验检疫和履约时效性的要求之高，几乎倒逼整个上游产业链和物流运输系统实现了升级。“盒马解决了传统生鲜超市很难解决的，大型鲜活水产品标准化、高质量、稳定供应的问题。”他说。

不过，那都是鼎盛时期的故事。

2019年，侯毅曾在演讲中表示，大海鲜已经不再性感了。“不是说没人吃了，而是说大海鲜变成了商超的基本品类。”他说。这是盒马此前美誉度最高，也最出圈的品类。

当行业在先驱者的带动下实现了整体升级，先驱者要向谁学习？

如同仓储会员制的尝试一样，盒马仍将目光投向了Costco和山姆，开始不断提升自有品牌的占比。事实上，早在2018年，盒马就提出了3年实现自有品牌占比50%以上的目标。2023年，侯毅又将这个目标提升到了70%。

自有品牌的建设自然是有价值的。公开资料显示，山姆目前的自有品牌商品数量占比大概在25%到30%。其自有品牌“Member's Mark”不仅为行业内不少产品制定了标准，而且从山姆到供应商工厂的直接对接，也让供应链上的成本大大降低。利润给到山姆，实惠给到消费者。

这样的路径，对于开始向市场要利润的盒马来说，的确有益。比如盒马的烘焙，初期一直是美誉度很高的产品。有盒马烘焙类商品的供应商对“豹变”表示，他们与盒马的合作模式是盒马提出想要的品和可接受的成本，他们根据需求定制产品。在这个过程中，盒马的主动权较大。

除此之外，盒马还和吐司品牌“爸爸糖”的创始人曹国亮共同孵化了“糖盒工厂”，这样的模式也从根本上降低了盒马在采购端的成本。

但70%的自有产品占比，是否太高了呢？在高绩效标准的驱动下，消费者看到了盒马雪饼、盒马AD钙奶，甚至盒马可乐。脉脉上流传着这样一个笑话：盒马的采购找可口可乐要配方。而消费者们则在社交平台上戏称盒马为“山寨小卖部”。

如果你抱着好奇心，沿着包装袋上的生产厂商逐一搜索下去，会发现盒马雪饼的生产者是米多奇——另一个雪饼品牌；盒马AD钙奶的生产者是吾尚——另一个AD钙奶品牌，老板曾经是娃哈哈的员工；盒马可乐的生产者是娃哈哈，娃哈哈旗下的“非常可乐”至今仍在售卖。

价格呢，以AD钙奶为例：社交平台上，有人晒出盒马的售卖价格：自有品牌单瓶（220毫升）价格折合为1.5元一瓶，娃哈哈单瓶价格为1.75元一瓶。但如果你打开外卖软件搜索吾尚AD钙奶，同样规格单瓶价格其实在1.1元。

“山寨小卖部”的模式，似乎并没有让消费者得到真正的实惠。盒马想做“平替”，却让消费者很容易地为盒马找到了“平替”——你甚至不用打开1688去找工厂，外卖软件点开，就能买到盒马同源的商品，价格还更低。自有产品本身赖以生存的“壁垒”其实没有建立起来。

在上述盒马内部人士看来，盒马几次战略动作的变形，与老菜本身对盒马的高掌控度密不可分。

在“晚点LatePost”的文章中，侯毅曾如此评价自己：长板是超强的商业敏感性，短板是重经营、轻管理。经营和管理到底如何区分，界限又在哪里，答案不唯一。但可以确定的是，盒马的确继承了老菜强烈的个人风格。

三、阿里和盒马

侯毅退休前，在盒马内部真的没有权力能够与他形成制衡吗？故事回到最初，有两对在长久相处中滋长出的矛盾也不得不提：阿里和盒马、线上和线下。

2014年，盒马开始筹备，内部代号：“五道口”。传闻中，这是逍遥子给自己留的后花园：有朝一日离开阿里权力核心时，他仍有处可去。

除了请来老菜，他还从阿里内部抽调了诸多精兵强将：比如曾经的盒马CTO优昙，2008年加入阿里，天猫创始团队的一员，在阿里内部被亲昵地叫做“阿姐”。

“阿姐”带领团队从0搭建起了盒马的构架。“最初他们有探讨过究竟是要把淘宝底层的构架复用在盒马上，还是从0开始做一个东西，最终选择了从0开始，因为这样更符合盒马O2O的模式，因为无论后端供应链还是库存的调配，（盒马）都跟淘天截然不同。”上述接近盒马的人士表示。公开资料显示，优昙在2023年7月离开了盒马，调岗至阿里国际数字商业集团。

2019年至2021年间，戴珊曾代表集团分管盒马事业群，侯毅向戴珊汇报。此举也被认为是逍遥子的部署。曾有媒体援引知情人士表述称，当时侯毅和戴珊的沟通并不融洽。上述盒马内部人士也对“豹变”确认了这一消息。

管理层之间发生过什么博弈，外人并不知悉。但上述内部人士告诉“豹变”，戴珊走的时候带走了老菜当时刚刚做成型的集市，后来成了淘菜菜的前身。

“晚点LatePost”也曾写道，2021年3月，戴珊宣布阿里成立MMC事业群，整合盒马集市和零售通的社区团购业务，侯毅被迫交出自己负责了大半年的盒马集市。会议最后，侯毅表示，“我觉得盒马集市已经做得很好，但集团没给我们足够的资源和时间。”后来，盒马做了类似业态的盒马邻里，但随着业务的不断收缩也没了水花。

秀珣，“天猫超级品牌日”的幕后推手；脱欢，阿里做手机淘宝时最厉害的产品经理，都曾作为逍遥子的得力干将，在盒马任职市场运营中心负责人，又接连离开了盒马。“脱欢属于突然被老菜宣布下位的，走得很仓促。”上述人士表示。

据悉，盒马内部主要由两个部分构成，一部分来自零售行业，主要是采购和门店营运出身；另一部分则来自阿里。有内部人士告诉“豹变”，这二者大约是7:3的比例。

大量采购的加入，对一部分老阿里人来说意味着阿里文化的稀释。一个佐证是，零售行业向来灰色收入较多，而盒马被公开的大部分贪腐问题也都出自采购岗。不可否认的是，也正是这些人创造了盒马的大部分价值。

在以老菜为首的管理层看来，盒马的核心竞争力就是商品本身。内部开会时，盒马的高管们甚至认为X会员有朝一日能卖到一千块钱，这一想象的基础正是盒马优秀的采购团队。

但从另一个角度看，超高的采购比例正是老菜权力的基石，盒马不断的动作变形也难说与此无关。

2023年10月，盒马开始推进成立8年多以来的最大变革，“折扣化”成为主要战略。随之而来的人事变动中，盒马的首席商品官赵家钰转而负责整个运营体系。在上述内部人士看来，这是边缘化的体现：把“最好的大采购”调去运营岗位，况且是平调而非升职。

四、线上和线下

张勇被外界叫做“双11之父”，对线上业务的重视程度自然相当高。理性来看，阿里做线上起家，有着几乎最好也最贵的开发团队。“对任何一家电商公司来说，这是最核心，也最难获得的资源之一。”接近盒马的人士如此评价。

但在另一方面，盒马是独立的APP，几乎没有来自阿里的流量支持。这也是老菜和逍遥子最初对盒马的规划——“独立”。

那时候的战略布局下，侯毅也同样重视线上。此前有媒体报道，盒马开出第一家店之前，他曾为跑通盒马模式定下了必要条件，其中一条就是“线上交易要大于线下”。

2018年，盒马线上订单的比例占到60%以上，后来又达到70%。“老菜开会的时候说线上达到7，线下也要达到7。”上述盒马内部人士说。

这番话究竟出自什么时候已经难以考证，但可以确定的是，老菜对线下的重视程度确实越来越高。这一点，从他的零售经历和不断望向商超巨头Costco和山姆的目光就可以窥知一二。

很多分歧最初就看得见，可以规避，但更多的分歧只有一步步走下来才会发现难以弥合。上述人士表示，矛盾激烈的时候，老逍要求老菜对任何X会员权益的变更都要跟他直接汇报。

线上、线下到底哪个更重要，是个不值得争论的问题，但它们的确代表了两种思维模式和两种想象空间。

以盒马颇受消费者诟病的“线上线下不同价”为例，电商出身的人对此相当忌讳：“电商平台那么多年一直在做的事情，其中之一就是线上、线下同价。”

可是在熟悉商超零售行业的人眼中，这又是相当寻常的事情。“（线上、线下）营销费用、获客成本、履约成本都不一样，而且基本都是怕线上搞乱线下货盘。”上述食品投资人表示。

而且到目前为止，线下1V1依然是见效非常快的转化方式，一位盒马鲜生运营撰文谈及对新零售的看法时曾表示，引流到线下的根本目的是转化，但不是直接完成转化。而是增加用户粘性，搭建用户会员体系，延长用户LTV，将这些用户深层维护，成为粘性忠实用户。通过积分、等级、徽章、会员权益等驱动用户完成日常转化，进而将用户诱导为品牌宣传官。

而两种想象空间，则是指盒马需要对投资人展示的部分。盒马要想上市，线上、线下都要跑通。日趋审慎的投资大环境下，增长之余，还要看成本。

线上业务受运费制约，成本高，长期主义的做法是靠规模效应去摊薄这部分成本，但盒马似乎没能实现，于是只好尝试通过提升起送价的方式引导消费者付出更高的客单价，最终失去了一大批有力的消费客群。“折扣化”战略之后的线上、线下不同价，也让盒马失去了最早那批不想逛超市的线上客户。

老菜此前主导的线下多种业态的尝试，则是希望能在中产消费能力减弱的大环境下拓展客群，讲出新的故事。只是，其他客群终究是用烧钱的方式砸出来的，消费能力并不够强，不能形成有效的支撑。

于是我们看到，盒马启动上市以来估值一降再降，加之消费大环境的萧条，上市计划最终搁浅，卖身消息不断。2024年3月18日，侯毅退休。

当盒马由出身阿里体系的百何继承，盒马又开始了一系列的纠偏举动：恢复会员制、线上线下同价，运费门槛重新降低，甚至重启了前置仓业务。

换句话说，如果线下的客群基数不能形成有效的支撑，战略上至少别伤害线上客户。

在连续的收缩规模、降本增效后，据晚点报道，今年3月~6月，盒马第一次实现了淡季盈利。

盒马仿佛重新回到了轨道上，只是没了过去那些新鲜感和想象力。